Startup'lar, sektörleri altüst edebilen, hızla büyüyebilen ve şaşırtıcı değerlemeler alan şirketler. Saydığımız özelliklerin çoğu, klasik büyük firmaların iş yapış şekline aykırı gibi duruyor.

İşte bu sebepten ötürü, kurumların çoğu, startup'larla etkileşime girmek için farklı yapılar geliştiriyor.

Düzenli startup etkileşim modeli olmayan kurumlar, yenilik tanıma ve yaratma konusunda verimsiz ve fırsatları kaçırıyor olabilirler. 

Startup inovasyonu yaratır, şirketler inovasyonu ölçeklendirir. Startup olmadan, kurumların uzun dönem değer yaratan inovasyonlar yaratması zorlaşır. Kurumlar yeterli esnekliğe, risk toleransına ve çoğu zaman da insan kaynağına sahip olmayabilir. (Şirketler için “Yerleşik Girişimci “ İnsan Kaynağı- Intrapreneurs in Residence)

En iyi kurumsal hızlandırma programlarını incelediğimiz zaman, ana şirketin bütçe, zaman ve bürokrasi kısıtlarından bağımsız ve düzenli etkileşimi destekleyen tasarımlar görebilirsiniz.(Kurumsal Hızlandırma Programları - Gerçekler ve Verimsizlikler)

Kurumsal inovasyon çalışmalarından verim alabilmek için, açık inovasyon, venture building ve kurumsal risk sermayeleri kurucu ve yatırımcı bakış açılarına sahip, kurumsal hiyerarşiden özerk yapılara dönüşmeli. 

Her kurumun startup'larla etkileşime girmek için yapısal modelleri olması gerektiğini ve bu modellerin tek sorumluluğu inovasyon olan ekipler tarafından tasarlanıp hayata geçirilmesi gerekiyor. Kurumsal inovasyon ekiplerinin, çevik proje yönetimi, ölçülebilir ve geri dönüşü raporlanabilir süreçlerle, yani bir startup gibi çalışıyor olmasını öneriyoruz. (Şirketler, Startupları Nasıl Değerlendirir ? PoC - Kavramsal Doğrulama Metodolojisi)

Bu yazımızın amacı, kurumsal inovasyon ekiplerinin startup'larla çalışmalarında, başarıyı destekleyen ortak iş ve değer yaratma metriklerini tanımlamak.

MÜŞTERİ GELİŞTİRME è PAYDAŞ GELİŞTİRME

“Yaparsan gelirler”. Bu antika söylem bireylerin bilgiye ve ihtiyaçlarına uygun çözümlere sınırsız erişimleri olmadığı çağlarda geçerli olabilir. Deneyimli girişimcilerse, zamanlarının çoğunu potansiyel müşterileri ile geçirir.

Önce geliştirecekleri çözümün ne yapması gerektiğini anlamak için (problem tespiti), sonra potansiyel çözümlerin hangisinin daha iyi çalıştığını görmek için (problem çözüm uyumu), sonrasında da satış ve kullanımı arttıracak iterasyonlar yapmak için (ürün Pazar uyumu). Sadece mevcut çözümleri inceleyerek ürün tasarlamak ve müşteriye kapalı süreçlerde ürün geliştirmek, startup dil ve kültürüne aykırı. Bir o kadar da maliyetli ve riskli.

Kaynak: Steve Blank

Bir inovasyon sisteminin, geleneksel anlamda müşterileri olmayabilir. İnovasyonda ekosistemler konuşuruz ve ekosistemlerin paydaşları olur. (Workinlot Ekosistem Modeli)

Bu paydaşlar da tıpkı müşteriler gibi talepkar ve ödüllendirici olabilir. Bir inovasyon sistemi, tüm paydaşların ekosistem veya inovasyon hedeflerine katılımına (problem tespiti), iştirak etmesine (problem çözüm uyumu) ve organik bir şekilde etkileşime girmesine (ürün pazar uyumu) ihtiyaç duyar.

Kaynak: https://grovetools-inc.com/collections/stakeholder-map

Tavsiyemiz, mülakatlar, painstorming ve ideation atölye çalışmalarının önceliklendirilmesi.

İnovasyon ekibinin önceden edindiği bilgiler geçmişe, farklı bir pazara ait olabilir. Farklı şartlar altında ve farklı paydaşların dahil olduğu yapılar ile ilgili uyumsuz içgörü sunabilir. Düzenli karşılaştırmalar yaparak, tüm içgörüler daha anlaşılabilir hale gelebilir.

MÜŞTERİ YAŞAM BOYU DEĞER vs MÜŞTERİ EDİNİM MALİYETİ è SÜRDÜRÜLEBİLİR İNOVASYON DEĞERİ vs İNOVASYON GELİŞTİRME MALİYETİ

Eğer girişim yeni bir müşteri edinmek için 1x harcıyor (Müşteri Edinim Maliyeti), ve müşteriden toplamda 4x ciro yapıyorsa (Yaşam Boyu Değer), bu girişim fonlanma, büyüme ve başarıya ulaşma yolunda emin adımlarla ilerliyor demektir. Para harcamak, geri dönüşü doğrulandığı sürece sorun olmaz. Hedef bu oranı arttırmaktır ve bu 3 şekilde yapılabilir.

Kaynak: https://boxonline.com/online-marketing/whats-your-cac-to-clv-2880

Edinim maliyetini düşürmek – eğer ana hedef büyüme ise bu genelde tercih veya tavsiye edilen aksiyon değildir.

Aylık müşteri cirosunu arttırmak – erken aşamada cross-sell veya upsell için uygun çok sayıda fırsat bulamayabilirsiniz

Müşteri kaybını azaltmak – girişimcilerin kafayı taktığı hedef budur.

Bu uzun dönemli bir oyun.

Şimdi inovasyon ekibinin kullanımına uygun şekilde terimleri değiştirelim. Müşteri Edinim Maliyeti yerine İnovasyon Geliştirme Maliyetini (İGM) kullacağız. Müşteri edinme maliyeti yerine İnovasyon Geliştirme Maliyeti (İGM) kullanarak inovasyon çabalarını daha iyi ölçebiliriz. Maliyet dağılımı önemli olsa da diğer performans göstergelerini gölgede bırakmamalı.

Yaşam boyu Değer yerine, Sürdürülebilir İnovasyon Değerini kullanacağız. Bu tanımda iki kiritik noktaya dikkat etmenizi tavsiye ediyoruz. Birincisi, finansal değerin yanında çevresel ve toplumsal değerin de göz önüne alınması gerekliliği. Sadece müşteriler veya iç süreçler için inovasyon artık kabul edilebilir bir hedef değil. Bir firma diğer paydaşlar için de inovasyon geliştirmeli.

İkinci kritik nokta ise inovasyonun değer üretim eğrisi. İnovasyon katma değeri doğrusal değil eksponansiyel olarak artar. Bu harika ancak doğrusal büyümenin eksponansiyel büyümeyi geçtiği kısa vadelerde korkutucu olabilir.

Kaynak: https://hbr.org/2016/07/how-to-create-an-exponential-mindset

Bu değer uçurumu, inovasyon takımlarının neden özerk ve tercihen organizasyon dışında olmalarını gerektiğini kanıtlıyor.

Kurumsal yapılarda büyüme doğrusaldır. Eksponansiyel büyümenin erken aşamalarında yok gibi görünen geri dönüşler, kurumsal modellerin yanında iyi gözükmeyebilir. Sadece erken aşama dönemin geri dönüşüne odaklanmak, kurum içerisinde inovasyon için destek ve motivasyonun azalamasına neden olabilir.

Öneriler

Şirketlerinde inovasyonu desteklemek isteyen yöneticilere, farklı seviyelerdeki startup'larla ile nasıl etkileşime girileceğini öğrenmeleri ve etkileşimi düzenli yönetebilecekleri metodoloji ve yapılar geliştirmelerini tavsiye ediyoruz. Bu yaklaşımın verimli olması için yukarıda bahsettiğimiz gibi inovasyon ekiplerinin kurumsal hiyerarşiden özerk olabilmesini öneriyoruz. İnovasyon ekibi ölçülebilir deneyler yapabilmeli, iş ve çalışma performans metrikleri sadece inovasyonla ilintili olmalı.

Kurumsal inovasyon modelini geliştirmek istiyorsanız, önce kurum içi ve dışındaki değer yaratacak paydaşları belirlemenizi öneriyoruz. Yukarıda bahsettiğimiz gibi inovasyon doğrusal değil, eksponansiyel düşünmeyi gerektirecektir. Bunun için de uzun dönemli değerlere nasıl odaklanabileceğini sorgulayabilirsiniz. Bu araştırmada size yardımcı olacak en önemli faktör, potansiyel inovasyon çıktılarının değerini her aşamada ölçebileceğiniz bir metodoloji geliştirmek. (B2B Startup'ların Farklı Aşamalarda Değer Ölçüm Yöntemleri)

Workinlot, kurumsal inovasyon projelerini destekleyen hizmetlerle, teknoloji odaklı iş birliği fırsatlarını geliştirmeye yardımcı oluyor.

Tanışma toplantısı için bekliyoruz.