Workinlot

 

Girişimler, sektörleri altüst eden, ışık hızında büyüyebilen ve inanılmaz değerlemeler alan şirketler. Olan bitenlerin çoğu, oturmuş büyük firmaları şekillendiren iş yapış şekli ve mekaniklerine tamamen aykırı gibi duruyor.

İşte bu sebepten de ötürü, büyük firmaların çoğu, girişimlerle etkileşime girmek için oturmuş yapılara sahip.

Ancak hala böyle yapılara sahip olmayan Büyük firmalar da bir şekilde var.

İlk mesaj şu: Günümüzde yapısal bir girişim etkileşim modeli olmayan hiçbir büyük ve profesyonel firma olmamalı. Ve HAYIR, rastgele etkileşimler sayılmıyor.

Çünkü girişimler inovasyonu yaratır, şirketler inovasyonu ölçeklendirir. Girişimler olmadan, kurumların uzun dönem değer yaratan inovasyonlar yaratma ve hayata geçirmek için yapabileceği çok şey yoktur. Firmalar yeterli esnekliğe, risk toleransına ve çoğu zaman da insan kaynağına sahip değildir. En iyi inovasyon programlarına sahip firmaları incelediğiniz zaman, yakın geçmişin girişimlerine veya ana yapının bütçe, zaman ve bürokrasi kısıtlarından bağımsız bir şekilde dışarda yapılar kurmuş sektör liderleri ile karşılaşırsınız.

İkinci mesaj da şu: İnovasyon, zaman içinde açık inovasyon, venture building ve stratejiklerden sorumlu ayrı bir şirkete dönüşecek, kurucu ve yatırımcı bakış açılarına sahip, otonom ekipler tarafından yönetilmelidir.

Her kurumun girişimlerle etkileşime girmek için yapısal modelleri olması gerektiğini ve bu modellerin otonom ekipler tarafından tasarlanıp hayata geçirilmesi gerektiğini belirlediğimize göre, bu ekiplerin nasıl girişimlerle çalışmanın yanında, girişim gibi çalışabileceklerine bakalım.

Bu yazının amacı çok basit 2 girişim kavramını, kurumsal inovasyon ekiplerinin rahatça görevlerinde uygulayabilmeleri için yeniden tanımlamaktır.

MÜŞTERİ GELİŞTİRME è PAYDAŞ GELİŞTİRME

“Yaparsan gelirler”. Bu antika söylem bireylerin bilgiye ve ihtiyaçlarına uygun çözümlere sınırsız erişimleri olmadığı çağlarda geçerli olabilir. Başarılı girişimciler zamanlarının çoğunu potansiyel müşterileri ile geçiriyorlar. Önce geliştirecekleri çözümün ne yapması gerektiğini anlamak için (problem tespiti), sonra potansiyel çözümlerin hangisinin daha iyi çalıştığını görmek için (problem çözüm uyumu), sonrasında da satış ve kullanımı arttıracak iterasyonlar yapmak için (ürün Pazar uyumu). Mevcut çözümleri inceleyerek, ne yapması gerektiğine karar veren, kapalı kapılar ardında geliştiren ve sonrasında lansman yapan girişimci, kısa zamanda hüsranı deneyimlemeye mahkum oluyor.

Kaynak: Steve Blank

Bir inovasyon sisteminin, geleneksel anlamda müşterileri olmayabilir. İnovasyonda ekosistemler konuşuruz ve ekosistemlerin paydaşları olur. Bu paydaşlar da tıpkı müşteriler gibi talepkar ve çekicidir. Bir inovasyon sistemi, tüm paydaşların ekosistem veya inovasyon hedeflerine katılımına (problem tespiti), iştirak etmesine (problem çözüm uyumu) ve organik bir şekilde etkileşime girmesine (ürün pazar uyumu) ihtiyaç duyar.

Kaynak: https://grovetools-inc.com/collections/stakeholder-map

Tavsiyemiz, mülakatlar, ihtiyaç tespit çalıştayları ve diğer ilişki geliştirme eforlarının, karşılaştırma çalışmalarına karşı önceliklendirilmesi. İnovasyon ekibinin karşılaştırdığı her bilgi geçmişe ait, farklı bir pazara ait, farklı şartlar altında ve farklı paydaşların dahil olduğu yapılar ile ilgili olacaktır. Karşılaştırma daha sonra, tüm toplanan içgörüleri anlaşılabilir şekilde hizalayan bir çerçeve yapı tasarlamak için kullanılmalıdır.

MÜŞTERİ YAŞAMBOYU DEĞER vs MÜŞTERİ EDİNİM MALİYETİ è SÜRDÜRÜLEBİLİR İNOVASYON DEĞERİ vs İNOVASYON GELİŞTİRME MALİYETİ

Hedef 4:1. Eğer girişim yeni bir müşteri edinmek için 1x harcıyor (Müşteri Edinim Maliyeti), ve müşteriden toplamda 4x ciro yapıyorsa (Yaşam Boyu Değer), bu girişim fonlanma, büyüme ve başarıya ulaşma yolunda emin adımlarla ilerliyor demektir. Para harcamak, geri dönüşü doğrulandığı sürece sorun olmaz. Hedef bu oranı arttırmaktır ve bu 3 şekilde yapılabilir.

Kaynak: https://boxonline.com/online-marketing/whats-your-cac-to-clv-2880

Edinim maliyetini düşürmek – eğer ana hedef büyüme ise bu genelde tercih veya tavsiye edilen aksiyon değildir.

Aylık müşteri cirosunu arttırmak – erken aşamada çapraz veya yukarı satış için uygun fırsatlar bulmak kolay olmaz.

Müşteri kaybını azaltmak – girişimcilerin saplantılı oldukları hedef budur.

Bu uzun dönemli bir oyun.

Şimdi inovasyon ekibinin kullanımına uygun şekilde terimleri değiştirelim. Müşteri Edinim Maliyeti yerine İnovasyon Geliştirme Maliyetini kullacağız. Bir inovasyon ekibinin, masrafların muhasebesini yapmak ve masrafları çıktılar ile eşleştirmek için bir yol bulması şarttır ancak maliyet temel geliştirme alanı olmamalıdır.

Yaşamboyu Değer yerine de, Sürdürülebilir İnovasyon Değerini kullanacağız. Bu tanımda iki tane püf noktası var. Birincisi, finansal değerin yanında çevresel ve toplumsal değerin de göz önüne alınması gerekliliği. Sadece müşteriler veya iç süreçler için inovasyon artık kabul edilebilir bir hedef değil. Bir firma diğer paydaşlar için de inovasyon geliştirmeli.

İkinci püf noktası ise inovasyonun değer üretim eğrisi. İnovasyon katma değeri doğrusal değil eksponansiyel olarak artar. Bu harika ancak doğrusal büyümenin eksponansiyel büyümeyi geçtiği kısa vadelerde korkutucu olabilir.

Kaynak: https://hbr.org/2016/07/how-to-create-an-exponential-mindset

Bu değer uçurumu inovasyon takımlarının otonom ve tercihen organizasyon dışında olmalarını gerekli kılan çok önemli bir sebeptir. Kurumsal yapılarda büyüme doğrusaldır. Eksponansiyel büyümenin erken aşamalarında yok gibi görünen geri dönüşler, kurumsal eşlenikleri yanında iyi görünmezler. İnovasyon için destek ve bağlılık kaybı riski doğar.

ÖZET

Şirketlerinde inovasyonu desteklemek isteyen yöneticiler:

  • Her seviyede girişimler ile nasıl etkileşime girileceğini öğrenmeli ve altyapısını kurmalıdır
  • İnovasyon takımının deneyler yapabilmesi için güvenli ortam oluşturmalı, ekibi serbest ve sorumlu kılmalıdır.

İnovasyon modelini kurmak ile sorumlu takım:

  • Karşılaştırmalar ve tecrübeye başvurmadan önce paydaşları belirleyip empati kurmalıdır
  • Eksponansiyel düşünmeli ve uzun dönemli değere odaklanmalıdır. Potansiyel inovasyon çıktısını niceliğini belirlemeyi öğrenmelidir

Ana görsel için kaynak: https://karthik-suresh.com/2018/04/14/how-to-tell-whether-you-act-like-a-startup-or-a-big-business/